Reflektion förändrar det som sitter i väggarna

En dåligt fungerande arbetsgrupp kan alltid bli bättre. I alla fall om chefen medvetet arbetar med att sätta gruppen och inte individen i centrum. Det anser Jonas Allenbrant, verksamhetschef för Nockebyhöjdens äldreboende i Stockholm.

Att något ”sitter i väggarna” nämns ofta som ett uttryck för något oföränderligt negativt och rymmer inte sällan en dold kritik av vissa medarbetare.

– För mig betyder ”det sitter i väggarna” att något inte går att förändra. Att det ”alltid varit denna kultur, att det aldrig varit trevligt och att det därför är svårt för folk att gå till jobbet”. För mig är det ett syndabockstänkande som uppstår för att skydda någon som vill skydda sig själv genom att finna fel hos andra, säger Jonas Allenbrant.

Han är legitimerad sjuksköterska med nästan 30 års erfarenhet av äldreomsorg, de senaste 18 åren i olika chefsroller. I dag är han verksamhetschef på Nockeby­höjden, Sällskapet vänner till Pauvres Honteux i Stockholm.

”Alla har sina svagheter och det hjälper att visa dem för varandra och reflektera kring dem.”

Jonas Allenbrant har sett syndabockstänkandet både på sin nuvarande och andra arbetsplatser.

– Det är också svårt som chef att hålla distans. Man blir så påverkad av en kritisk och klagande grupp och tror lätt att det faktiskt handlar om någon viss person som inte fungerar.

Men det är sällan så enkelt som att byta anställda. I stället bör fokus flyttas från individ till grupp. När Jonas Allenbrant i våras föreläste på konferensen ”Chef i äldreomsorgen” (Gothia Fortbildning), beskrev han sig själv som närmast ”nördig” på grupper. Han har också vidareutbildat sig i ledarskap och organisationsutveckling.

Själv bytte Jonas Allenbrant perspektiv när möjligheten gavs att skapa den ideala gruppen genom noggranna rekryteringar. Det var en avdelning på ett boende där Jonas Allenbrant tidigare arbetade som inte fungerade. De anställda klagade mycket och ofta, både på varandra och på bristen på tid. Det fanns ingen vana att hjälpa varandra, det förekom ofta konflikter och timanställda ville inte jobba just där. Nyanställda och de som arbetat länge ställdes ofta mot varandra. De nya ansåg sig stå för kompetensen och de erfarna tyckte de stod för hjärtligheten.

Som en följd av svårigheterna funderade Jonas Allenbrantöver vad som gör en arbetsplats rolig, hur man som chef kan skapa en grupp som har kul ihop.
När hälften av medarbetarna sade upp sig uppkom chansen att skapa ett ”dreamteam”, som Jonas Allenbrant uttrycker det. Nu skulle det inte längre finnas någon motsträvig arbetstagare som satte käppar i hjulet. I stället skulle den ideala arbetsgruppen sättas samman, de skulle ha kul ihop och allt som satt i väggarna skulle som genom ett trollslag försvinna.

– Men det räcker inte med att rekrytera rätt. Gruppen måste också jobba ihop sig och ledarskapets roll är att vara närvarande och följa gruppens olika faser.

Först när chefen byter perspektiv från individ till grupp går det, enligt honom, att lösa upp en dålig psykosocial arbetsmiljö. Chefens uppgift blir att förstå gruppens utveckling, som i

Jonas Allenbrant har gått från att som chef peka med hela handen till att bjuda in till samtal.
Jonas Allenbrant

fallet med den nystartade gruppen. I första fasen rådde närmast smekmånadsstämning. Alla var lite försiktiga, snälla och ledarens uppgift var att vara närvarande, göra arbetet hanterbart. Nästa fas benämner Jonas Allenbrant ”oppositionsfasen”.

– Den är jobbig, men viktig. Då börjar gruppen klaga, till exempel på arbetsbördan eller kollegerna: ”Vi får alltid ta de sjukaste”. Också då är det viktigt att ledaren är på plats, förtydligar målen med arbetet och uppmuntrar mångfald, det vill säga att det finns flera sätt att jobba på, säger han.

Den tredje fasen i gruppens utveckling kallar Jonas Allenbrant för arbetsfasen. Då har medarbetarna funnit sina roller och ledaren kan delegera uppdrag och uppmuntra initiativ.

Tyvärr blir aldrig grupprocessen riktigt färdig, konstaterar han. Gruppen pendlar mellan faserna och det finns ingen given kronologi. Det är därför viktigt att ledaren känner gruppen och vet i vilken fas den befinner sig och utifrån det ge rätt stöd. Han tar också upp det han benämner som självbildens rädslor.

– Rädslor för de tre – att inte vara omtyckt, inte vara behövd, inte vara kompetent – är något vi alla mer eller mindre har med oss. Det påverkar oss i vårt samspel med andra.

Kan ledaren skapa trygghet vågar medarbetarna vara mer öppna och fokuserade på att tillsammans lösa uppgiften.

– Undersköterskornas roll har förändrats oerhört jämfört med till exempel 80-talet och det ställs långt större krav i dag. Därför måste ledaren skapa hanterbarhet och begriplighet, annars växer otryggheten och med det skvaller och ryktesspridning. Instinkten är att lägga orsaken till problemen på någon annan. Chefens uppgift blir då att förstå vad som oroar och skapa lugn i gruppen.

Hans sätt att arbeta bygger på reflektion. Det gör gruppen lugnare. På hans nuvarande arbetsplats har de lyckats avsätta en och en halv timme i månaden till detta. Dessutom har de dagligen en kortare men reflekterande avstämning.

Metoden de använder bygger på Silviahemmets modell för reflektion. Alla sitter i ring och alla kommer till tals. För att frigöra tid har gränserna mellan avdelningarna brutits upp och personalen kan i dag rycka in för varandra.

– Alla har sina svagheter och det hjälper att visa dem för varandra och reflektera kring dem. Då blir det lättare att hjälpa varandra. Alla utvecklas och vågar prova mer.

Gång på gång återkommer Jonas Allenbrant till behovet av en närvarande ledare. Därför går han runt varje morgon och hälsar på sina medarbetare. Det är då han ser hur läget är och också ger medarbetarna chansen att ta upp olika frågor.

– Det nya handlar om kommunikation. En gemensam planeringsdag är inte längre ett sätt att slippa jobbet, utan att tillsammans brainstorma kring vad som är bra och vad som kan göras bättre. När vi stärker gruppen kommer vi också åt det som sitter i väggarna.

5 tips för chefen

1. Jobba samman gruppen. Börja med att vara närvarande som ledare, så att personalen enkelt kan ta upp problem eller tankar om job­ bet. Ledaren ska se behovet av stöd och kunna ge det.

 

2. Jobba med KASAM, det vill säga ledaren skapar förutsättningar för medarbetarna att känna hanter­ barhet, begriplighet och menings­ fullhet med arbetet. Personalen ska förstå varför man gör saker och hur. ”Det blir en härdsmälta om man inte gör det”.

3. Framförallt vid förändringar, stora som små, engagera medarbe­tarna i riskanalys och framtagande av handlingsplan. På så sätt be­ arbetas förändringen och den blir hanterbar.

4. Skapa förutsättningar för reflek­tion. Det ökar kunskap, delaktig­ het och engagemang. Det ger också en stunds ro i ett stressigt jobb och minskar ångest.

5. Skapa motivation och engage­mang genom ökad delaktighet i utvecklingen av verksamheten.

Gunhild Wallin

Gunhild Wallin

Socionom och journalist samt verksam vid Ersta Sköndal högskola.

Läsa vidare?

Denna artikel är publicerad i tidningen Äldreomsorg.
För att läsa vidare behöver du logga in.

Är du inte prenumerant än?
Tidningen Äldreomsorg är landets vassaste tidning för dig som arbetar inom äldreomsorgen. Den håller dig uppdaterad kring det senaste inom forskning, arbetsmetoder, trender och goda förebilder.

Klicka vidare på Bli prenumerant för att läsa mer.

Bli prenumerant