Omsorgschefens moraliska​ kompetens​

Inom äldreomsorgen är det i vardagens sysslor de moraliskt laddade situationerna uppstår. Vad värdighet och välbefinnande betyder visar sig i hur de boende kommer upp på morgonen, får sin mat, sköter sin hygien och tar sin dagliga medicin. Chefen ska också hantera under- eller överpresterande personal, missbruk, utmattning, konflikter, rationaliseringar, oegentligheter och mycket annat. Komplexa krav. Så vad ska en moraliskt kompetent chef göra?

Ett bra sätt att hantera och minska antalet moraliskt laddade situationer är att följa gällande lagar och förordningar. De förmedlar mycket kunskap och erfarenhet. Äldreomsorgen regleras även av andra föreskrifter, allmänna riktlinjer, upphandlingsunderlag med mera. På vardagens detaljnivå tillkommer olika process- rutin- och funktionsbeskrivningar, kvalitetskrav, checklistor och administ­rativa systemkrav. Effekten av alla dessa regler – byråkratin – är att en stor del av de moraliska utmaningarna sköts på ett mer eller mindre förutbestämt sätt.

”Att vara god, klok, modig, rättrådig, tydlig och omdömesgill, det vill väl alla. Förmodligen finns förebilderna närmare än man tror.”​

Men byråkratin är också stel och kan fresta till en flykt från personligt ansvarstagande. Dessutom ligger det en moralisk konflikt i idén att bemöta unika människor i unika situationer på ett standardiserat sätt. Rätten att bli behandlad som en självständig person och inte som ett ting, en diagnos eller ett ärende, det är ett av etikens grundkrav. En god byråkrati löser många förutsägbara moraliska problem men den måste anpassas till ny erfarenhet och tillåta en moralisk frizon där eget omdöme och ansvarskänsla får spelrum. ​

FÖRANKRA EN GEMENSAM VÄRDEGRUND

Regelverkets bokstav – byråkratin – behöver också kompletteras med en formulering av dess anda, av en värde­grund. När regler saknas, kolliderar eller måste tolkas, kan värdegrunden ge både chefer och medarbetare viktig vägledning. En gemensam värdegrund styr med andra ord upp den moraliska frizonen. Värdegrunden pekar också på en mer grundläggande mening än vad det formella regelverket förmår. Den ger därmed medarbetarna en möjlighet att inte bara lyda blint utan också använda sitt goda omdöme och utveckla lojalitet. Byråkratins påverkan stannar på ytan. Värdegrundens påverkan ligger på djupet. De måste samspela.

UPPMUNTRA ANVÄNDNING AV SAMVETE OCH EMPATI

En moraliskt laddad situation väcker känslor i form av samvete och empati. Samvetet – intuitiva bedömningar av rätt och orätt, gott och ont – formas i samspel med andra i en gemensam kultur. Samvetet förmedlar därmed både kollektiva och egna erfarenheter. Empati handlar om att ta andra människors perspektiv och uppleva deras känslor. Även den är en högst relevant ”informationskälla” att använda sig av. Just i kraft av att vara känslor, bidrar samvete och empati till en personlig närvaro i sammanhang som annars lätt blir kyliga och distanserade. De behövs som bäst när individualiteten och integriteten ställs på sin spets, kanske som en reaktion på tveksam byråkratisk styrning eller grupptryck. De signalerar då att det är dags att stanna upp, att tänka och känna efter själv.

Samvetet och empatins individuella karaktär kan leda till känslan av att vara ensam om upplevelsen: Det är bara jag som känner så här. Alla andra verkar oberörda. Risken är att chefer och medarbetare därför inte törs använda samvete och empati som vägledning.

Lagbok illustration

LYFT FRAM MORALISKA FÖREBILDER

Att vilja se sig själv som en representant för äldreomsorgens goda funktion och i den rollen eftersträva respekt och beundran, det är ytterligare en form av moralisk kompetens. Respekt för sig själv och sitt yrke förtjänas inte genom enstaka punktinsatser utan genom att utveckla hela sin personlighet – och i chefens fall hela organisationen. Då räcker inte teorier och goda föresatser. Här krävs beslut, förhållningssätt och handgrepp som fungerar i praktiken. Att vara god, klok, modig, rättrådig, tydlig och omdömesgill, det vill väl alla. Men vad betyder det i äldreomsorgens vardag? Här behövs konkreta exempel. Förmodligen finns förebilderna närmare än man tror, så ta reda på vilka de är. Berätta sedan om förebilderna och låt dessa berätta för sina kollegor hur de tänker och arbetar. Att låta nyanställda gå i par kan ge inspiration för livet.

​FRÅN TANKE TILL HANDLING

Goda föresatser faller platt till marken om de inte resulterar i handling. Dels krävs det då att handlingen är möjlig, dels måste man våga utföra den.
Det första gäller praktiska kunskaper och förmågor. Vad hjälper det om man känner till de tröstande orden men inte talar den andres språk? Att kunna lyfta och stötta kräver fysisk styrka. Hur ska man kunna hämta medicinen om man inte vet var den finns? Moralisk kompetens förutsätter med andra ord en realistisk självbild och en stor dos sakkunskap. Vad kan jag? Var finns det nödvändiga resurser? Svaren skapar det verkliga handlingsutrymmet inom vilket man kan ta ansvar. Utopiska resonemang räcker inte långt.  

Det andra handlar om mod. Hur frågar man om svåra saker? Hur säger man ifrån om man inte törs? Mod kan tränas upp. Positiva erfarenheter skapas genom att spänna bågen lagom mycket. Ta inte stora risker direkt utan försök förutsäga effekterna av ett eventuellt misslyckande. Återigen, efterlikna dina förebilder. Försöka också skapa allianser med andra så att ni kan agera tillsammans.

Sist men inte minst, moraliskt laddade situationer kan ibland kännas olös­liga. Då kan man trösta sig med en dos realism: Det goda måste också vara det möjliga. Det räcker med att göra så gott man kan – men varken mer eller mindre. ​​

Förslag på handlingsplan

Skapa en god byråkrati genom att sammanställa och sprida formella regler som talar om vad som är rätt och fel i situationer som är förutsägbara.

Tänk på att det som är påbjudet och förbjudet måste stämma överens med verksamhetens värdegrund. Den i sin tur ska beskriva det samlade regelverkets syfte: Vad är verksamheten ytterst till för? Kollisioner mellan byråkrati och värdegrund måste diskuteras öppet.

Förklara när samvete och empati kan och bör användas. Experimentera gärna med rollbyten. Lyssna noga till och bekräfta medarbetare som anför samvetsskäl.

Lev själv som en moralisk förebild. Belöna och ge uppmärksamhet åt de medarbetare vars karaktärsdrag du vill se genomsyra allt ni gör.

 

Tomas Brytting

Tomas Brytting

Ekonomie dr och professor i organisationsteknik och forskningsledare vid Institutet för organisations- och arbetslivs­etik på Ersta Sköndal högskola.

Läsa vidare?

Denna artikel är publicerad i tidningen Äldreomsorg.
För att läsa vidare behöver du logga in.

Är du inte prenumerant än?
Tidningen Äldreomsorg är landets vassaste tidning för dig som arbetar inom äldreomsorgen. Den håller dig uppdaterad kring det senaste inom forskning, arbetsmetoder, trender och goda förebilder.

Klicka vidare på Bli prenumerant för att läsa mer.

Bli prenumerant